Costeo tradicional

El costeo tradicional es el método clásico de determinación de costos, en el cual los costos indirectos de fabricación (CIF) se asignan a los productos utilizando bases de asignación generales (por ejemplo, horas de mano de obra o horas-máquina). En este enfoque, se presupone que todos los productos consumen los recursos indirectos en proporción a una o pocas medidas de volumen, sin distinguir las diversas actividades subyacentes. La metodología típica del costeo tradicional sigue estos pasos generales:

• Identificación de costos directos: Los costos directos (como materia prima y mano de obra directa) se asignan directamente a cada producto o servicio.
• Acumulación de costos indirectos en centros de costo: Los costos indirectos (ej. supervisión, energía, depreciación) se acumulan en departamentos o centros de costo.
• Determinación de bases de asignación: Se escoge una base común (p. ej., horas de MOD, horas máquina, unidades producidas) para repartir los costos indirectos acumulados.
• Cálculo de tasa predeterminada: Se calcula una tarifa de CIF por unidad de base (dividiendo los CIF estimados para el periodo entre el volumen estimado de la base elegida).
• Asignación a los productos: Finalmente, los CIF se imputan a cada producto multiplicando la tarifa por el consumo de la base en cada producto.

Sistemas de costeo tradicional: Los dos sistemas clásicos bajo este enfoque son el costeo por órdenes de producción y el costeo por procesos. En el sistema por órdenes, los costos (materias primas, mano de obra, CIF) se acumulan por cada orden o lote específico de producción, adecuado para productos diferenciados o pedidos específicos. En el sistema por procesos, los costos se acumulan por departamento o etapa de proceso (producción en serie), asignándose un costo promedio a las unidades producidas en cada periodo. Ambos son considerados métodos tradicionales de costeo; la diferencia es que el costeo por órdenes calcula costos por lotes o trabajos individuales, mientras el costeo por procesos calcula costos promedio para grandes volúmenes de producción continua.

Limitaciones del método tradicional: El costeo tradicional tiende a promediar los costos indirectos, lo que puede distorsionar la rentabilidad de productos complejos o de bajo volumen. Dado que suele usar una o pocas bases de reparto (ligadas al volumen) para todos los CIF, no refleja adecuadamente la relación causa-efecto entre actividades específicas y consumo de recursos. Por ejemplo, dos productos con tiempos de mano de obra similares recibirán costos indirectos parecidos bajo un reparto por horas de MOD, aunque uno de ellos pudiera requerir muchas más configuraciones de máquina, inspecciones u otras actividades no capturadas por esa base. En resumen, en los sistemas tradicionales “los costos por actividades terminan siendo ocultos en los costos indirectos de fabricación”, dificultando identificar ineficiencias particulares.

Costeo ABC (Costeo Basado en Actividades)

El costeo basado en actividades (ABC, Activity-Based Costing) es un enfoque moderno que reconoce que las actividades consumen recursos y son las verdaderas causantes de los costos, no simplemente los volúmenes de producción. Kaplan y Cooper desarrollaron ABC para asignar los CIF de forma más racional y precisa, superando las falencias del costeo tradicional. En un sistema ABC, se siguen pasos sistemáticos para asignar los costos:

1. Identificación y clasificación de actividades: La empresa debe identificar las actividades significativas que se llevan a cabo en sus procesos, pues son ellas las que consumen los recursos. Un ejemplo de actividad es preparar una máquina, inspeccionar materiales, procesar un pedido, etc. Una actividad se define como cualquier evento o “unidad de trabajo” con un propósito específico que consume recursos. Es útil clasificar las actividades para su análisis, por ejemplo: según las funciones de la empresa (producción, logística, ventas, administración, etc.), o según su relación con el producto (actividades principales directamente ligadas a la fabricación vs. actividades de apoyo o secundarias). También se distinguen actividades que agregan valor (aquellas necesarias y útiles para el cliente) frente a las que no agregan valor (actividades cuyo consumo de recursos no mejora el producto, y por ende son candidatas a eliminar o reducir).
2. Asignación de recursos a actividades: En este paso, los costos de los recursos (mano de obra indirecta, servicios, alquileres, depreciación, etc.) se reparten entre las actividades identificadas, creando pools o agrupaciones de costos por actividad. Es decir, se calcula cuánto cuesta en total ejecutar cada actividad. Por ejemplo, los salarios del personal de mantenimiento, las piezas de repuesto y los suministros se agruparían en el costo total de la actividad “mantenimiento de maquinaria”. Esta asignación suele hacerse recopilando los gastos anuales de cada actividad (a veces apoyándose en centros de costo, entrevistas o mediciones directas de consumo de recursos por actividad). El resultado son costos por actividad separados.
3. Determinación de inductores de costo (cost drivers): Para cada actividad, se identifica el factor que genera o impulsa el costo en esa actividad – el inductor o guía de costo. Un cost driver es una medida cuantificable ligada causalmente al consumo de recursos de la actividad. Ejemplos: número de órdenes procesadas puede ser el driver de la actividad “procesar pedidos”; el número de setups o configuraciones de maquinaria puede ser el driver de “preparar máquinas”; las horas de inspección pueden ser driver de “inspeccionar calidad”. Elegir correctamente estos inductores es crítico para reflejar cómo varía el costo de cada actividad.
4. Categorización de unidades funcionales / Jerarquía de actividades: El ABC reconoce que las actividades ocurren a diferentes niveles en la organización. Existe una jerarquía de costos con cuatro niveles típicos:

• Nivel unitario: actividades que ocurren cada vez que se produce una unidad. Sus costos varían directamente con la cantidad de unidades (por ejemplo, consumo de materia prima, energía por unidad, ensamblaje por unidad).
• Nivel de lote: actividades realizadas por cada lote o grupo de unidades producido o procesado. Ejemplo: una corrida de producción, una orden de compra de materiales o una configuración de máquina para un lote generan costos que dependen del número de lotes, no del número de unidades individuales.
• Nivel de producto: actividades necesarias para sostener un producto en general, independientemente del volumen o número de lotes. Incluye costos de diseño de producto, programación de producción, pruebas de ingeniería, mantenimiento de especificaciones, etc., que se incurren por cada producto (aunque no en cada unidad).
• Nivel de planta (o fábrica): actividades de nivel organizacional o de infraestructura, necesarias para mantener la planta operativa en su conjunto. Estos costos se incurren por el hecho de producir, no por un producto específico – por ejemplo, el salario del gerente de fábrica, la seguridad industrial, la renta o depreciación del edificio de la planta, servicios generales, etc..

Esta categorización permite asignar los CIF de manera más exacta, utilizando diferentes drivers para cada nivel. Por ejemplo, los costos a nivel unitario se asignarán a cada unidad producida, mientras que los costos a nivel de lote (como preparaciones de máquina) se repartirán entre los lotes que los generan, evitando cargar dichos costos a cada unidad individual incorrectamente.

5. Asignación de costos de actividad a los objetos de costo: Finalmente, una vez conocidos el costo total de cada actividad y su driver, se calcula una tasa de costo por unidad de driver (costo total de actividad ÷ volumen total del driver). Luego, se asigna el costo de cada actividad a cada objeto de costo (producto, servicio, cliente, etc.) multiplicando la tasa por la cantidad de drivers que ese objeto consume. Sumando los costos de todas las actividades consumidas por un producto, se obtiene su costo total basado en actividades.

Objetivos del costeo ABC: Los objetivos fundamentales de implementar ABC en una organización incluyen:

• Calcular costos con mayor exactitud para productos, servicios y clientes, reflejando el verdadero consumo de recursos por parte de cada uno. Al asignar los CIF según actividades y drivers causales, se mejora la integridad y credibilidad de los costos calculados.
• Revelar oportunidades de mejora y eliminación de desperdicios: Al desglosar el costo por actividades, ABC ayuda a identificar actividades que no agregan valor (innecesarias o excesivas) para reducir o eliminar esos costos, mejorando la eficiencia operativa. Esto lo convierte también en una medida de desempeño para optimizar procesos.
• Proporcionar información para decisiones estratégicas y planeación: ABC ofrece datos más detallados para análisis de rentabilidad por producto, cliente, canal de distribución, etc., apoyando decisiones de fijación de precios, mezcla de productos, subcontratación y mejoras de proceso. Asimismo, sirve como herramienta para planeación y control de costos, al permitir simular cómo cambios en volúmenes o en procesos afectarían los costos.
• Asignar costos de manera más racional y transparente: A diferencia del sistema tradicional, que distribuye muchos costos indirectos en proporción a un solo factor, el ABC asigna los costos con criterio de causalidad, lo que aumenta la aceptación gerencial de la información de costos. Esto facilita que las distintas áreas de la empresa comprendan el origen de los costos y colaboren en su gestión. En suma, se obtiene una visión más real de qué actividades consumen más recursos y por qué.

Asignación de CIF en ABC vs costeo tradicional: En ABC, los costos indirectos se aplican mediante múltiples drivers en dos etapas (actividad → producto), mientras que el costeo tradicional suele aplicarlos con uno o pocos drivers en etapas departamento → producto. Las diferencias principales entre ambos métodos se resumen a continuación:

• Método de asignación de costos indirectos: El costeo tradicional asigna los CIF en dos etapas: primero acumula los costos en departamentos o centros funcionales y luego los reparte a los productos. En cambio, el ABC asigna los CIF primero a las actividades y después a los productos u objetos de costo finales. Esta distinción permite que ABC visualice el costo de cada proceso o actividad antes de cargarlo al producto, brindando mayor trazabilidad.
• Bases de asignación (cost drivers): El sistema tradicional tiende a usar una base común (generalmente ligada al volumen, como horas-hombre, horas-máquina o unidades producidas) para todos los costos indirectos. El ABC, por su parte, emplea múltiples inductores de costo, incluyendo bases no basadas en volumen (número de pedidos, números de setups, horas de diseño, entre otras), buscando reflejar mejor la causa de cada tipo de costo. Por tanto, el número de drivers utilizados en ABC suele ser mayor que en el esquema tradicional, incrementando la precisión del cálculo y evitando la subsidización cruzada de costos entre productos simples y complejos.
• Orientación del sistema: El enfoque tradicional está orientado a la estructura organizacional (departamentos, unidades funcionales) y se centra en el control financiero, mientras que el ABC está orientado a los procesos y actividades, mostrando a la empresa como un conjunto de actividades que agregan (o no) valor. Esto implica que ABC proporciona una visión más dinámica de cómo se consumen los recursos a lo largo de la cadena de valor, en contraste con la visión estática por departamentos del costeo tradicional.
• Ámbito de aplicación: Los métodos tradicionales han sido muy utilizados en empresas manufactureras con procesos estables y productos homogéneos, especialmente aquellas organizadas funcionalmente. En cambio, el ABC se ha aplicado con éxito en casi cualquier tipo de organización – manufactura, servicios, instituciones de salud, banca, sector público, etc. – particularmente donde los costos indirectos son significativos o crecientes y se requiere mayor exactitud en su distribución. ABC resulta valioso en entornos de alta competencia, diversidad de productos/servicios y complejidad de procesos, donde el sistema tradicional genera insatisfacción o información poco fiable.

En resumen, el costeo ABC busca subsanar las deficiencias del costeo tradicional proporcionando una manera más detallada de entender cómo las actividades consumen recursos y generan costos. No obstante, la implementación de ABC puede ser laboriosa y costosa, ya que implica relevar gran cantidad de información operacional, mantener bases de datos de actividades y actualizar periódicamente los drivers. Por ello, surgieron enfoques gerenciales y metodologías complementarias como ABM y TDABC, que se explican a continuación.

ABM (Gestión Basada en Actividades)

La Gestión Basada en Actividades (Activity-Based Management, ABM) es la aplicación práctica de la información del costeo ABC para gestionar y mejorar la empresa. Mientras el ABC es un sistema de cálculo de costos, el ABM es un sistema de gestión que utiliza esos datos para tomar decisiones estratégicas y operativas. En otras palabras, ABM = ABC + mejora continua: se trata de identificar qué actividades agregan valor y cuáles no, para entonces reducir o eliminar las actividades de bajo valor y optimizar los procesos clave.

El sistema ABC por sí solo corrige la subvaloración o sobrevaloración de costos de productos (especialmente respecto a los CIF) causada por métodos tradicionales basados únicamente en volumen. Sin embargo, para que ABC se convierta en una herramienta de gestión eficiente, requiere una filosofía administrativa ABM que actúe sobre la información de costos obtenida. Bajo ABM, los costos basados en actividades se analizan desde la perspectiva de la cadena de valor, determinando qué actividades no generan valor (para eliminarlas) y fortaleciendo las que sí lo generan. Las organizaciones necesitan no solo calcular costos con ABC, sino también gestionar con ABM para obtener verdaderas mejoras (reducciones de costos, mejoras en calidad, tiempo y satisfacción del cliente).

En la práctica, ABM involucra pasos como: – Análisis de actividades: catálogo de todas las actividades de la empresa, con su costo ABC asociado, clasificándolas en valor agregado vs. no valor agregado.
– Evaluación de valor: identificación de ineficiencias o actividades que el cliente no percibe como valiosas (por ejemplo, reprocesos, esperas, movimientos innecesarios de materiales). Estas actividades se convierten en candidatas para reducir o eliminar, buscando no afectar la calidad final.
– Mejora de procesos: rediseñar procesos para eliminar desperdicios, combinar tareas o automatizarlas donde sea posible. ABM se apoya en técnicas como mejora continua (Kaizen) y reingeniería de procesos para lograrlo. Como señala Gómez Bravo (2005), “una vez ABM detecta los procesos en que se concentra el gasto, los optimiza y redimensiona los recursos necesarios para mantener la calidad y eficiencia”. El resultado buscado es hacer más eficientes las actividades de valor y minimizar las actividades que no lo aportan.
– Indicadores y control: ABM también implica establecer métricas de desempeño ligadas a actividades (coste por pedido, coste por inspección, tiempo de ciclo, etc.) para monitorear mejoras. Esto crea una cultura de costos en la organización, donde cada empleado entiende cómo su actividad influye en los costos y en la satisfacción del cliente.

Un concepto ligado al ABM es la cadena de valor de Porter. ABM utiliza la cadena de valor para distinguir actividades primarias (producción, logística, marketing, servicio postventa, etc., que directamente generan valor al cliente) de actividades de apoyo (administración, compras, gestión de RRHH, TI, etc., que respaldan a las primarias). El objetivo es asegurar que cada actividad de apoyo se justifica por valor aportado y está optimizada, y que las actividades primarias se realizan de la forma más eficaz y al menor costo posible. De esta forma, ABM contribuye a la ventaja competitiva al alinear la gestión de costos con la estrategia: por ejemplo, permite identificar oportunidades para ajustar precios, eliminar productos o servicios no rentables, mejorar la satisfacción del cliente enfocándose en actividades que este valora, etc..

En síntesis, ABM trasciende el cálculo de costos para convertirse en un sistema de gestión integral basado en actividades. Apoyado en la información de ABC, ABM busca racionalizar el gasto (gastar en lo que realmente agrega valor), mejorar la productividad (usar mejor los recursos en cada actividad) y maximizar la rentabilidad (enfocándose en clientes, productos y canales más rentables). Las empresas que adopten ABM típicamente experimentan cambios culturales importantes, fomentando el trabajo en equipo entre áreas (producción, ingeniería, contabilidad, etc.) y un enfoque en procesos más que en departamentos aislados.

TDABC (Costeo Basado en Actividades y Tiempo)

El Costeo Basado en Actividades y Tiempo (Time-Driven Activity-Based Costing, TDABC) es una evolución del ABC propuesta por Robert Kaplan y Steven Anderson en 2004, destinada a simplificar y agilizar el cálculo de costos basado en actividades. El TDABC parte de una idea central: el tiempo es el recurso común denominador en la mayoría de las actividades, por lo que usar el tiempo como driver principal simplifica la asignación de costos sin perder precisión.

En el modelo TDABC, en vez de realizar un detallado catálogo de actividades con numerosos inductores, los gerentes estiman directamente la demanda de recursos (costos) en cada transacción, producto o cliente basándose en el tiempo que dichas transacciones consumen. Dos parámetros fundamentales alimentan el sistema TDABC: (1) la tasa de costo por unidad de tiempo de capacidad (por ejemplo, costo por minuto u hora de un recurso, calculado a partir del costo del recurso y su capacidad disponible) y (2) el tiempo unitario requerido para llevar a cabo una actividad o transacción dada. Multiplicando ambos, se obtiene el costo consumido por esa actividad en esa transacción específica.

¿Cómo funciona TDABC? Kaplan lo resume en siete pasos simplificados: 1. Determinar la capacidad práctica de los recursos: Por ejemplo, si un departamento tiene 10 empleados que trabajan 8 horas al día pero considerando descansos y otras ineficiencias su capacidad práctica es 7 horas por día cada uno, el total de capacidad disponible en ese departamento serían 10 * 7 = 70 horas/día.
2. Calcular la tasa de costo por tiempo unitario: Dividir el costo del recurso (salarios de esos 10 empleados por día, más otros gastos del departamento) entre las 70 horas disponibles. Así obtenemos, por ejemplo, un costo de $100 por hora de capacidad (valor ilustrativo).
3. Estimar el tiempo requerido por cada actividad o transacción: A través de observación directa, entrevistas o estudios de tiempos, se mide cuánto tiempo toma, en promedio, realizar cada actividad relevante. Por ejemplo: procesar un pedido de cliente puede tomar 30 minutos; realizar una inspección final, 15 minutos por unidad; preparar una máquina, 1 hora por lote, etc. (A diferencia de ABC tradicional, no se requieren extensas encuestas subjetivas a empleados sobre en qué porcentaje dedican su tiempo – se pueden usar tiempos estándares observados).
4. Asignar costos a actividades según el tiempo consumido: Utilizando la tasa por hora y el tiempo por actividad, se calcula el costo de cada actividad para cada producto, lote, pedido, etc. Siguiendo el ejemplo, si procesar un pedido toma 0.5 horas y la tasa es $100/hora, el costo asignado por pedido es $50. Este costo se imputa directamente al pedido/cliente correspondiente.
5. Sumar los costos de todas las actividades consumidas por cada producto/servicio para obtener sus costos totales. Este paso final es similar al ABC convencional, pero la gran diferencia es que TDABC se “salta” la fase de asignar costos a las actividades antes que a los productos; en su lugar, asigna costos directamente a cada transacción u objeto de costo usando ecuaciones de tiempo. Esto evita muchos cálculos intermedios y potenciales distorsiones.
6. Analizar la capacidad utilizada vs. no utilizada: TDABC ofrece la ventaja de mostrar cuánto de la capacidad disponible de un recurso se está usando efectivamente. Si, por ejemplo, en un periodo solo se usan 60 de las 70 horas de capacidad del departamento, el modelo reportará 10 horas de capacidad ociosa. Esto alerta sobre recursos sobrantes o mal aprovechados, permitiendo decisiones como reasignar personal o buscar más volumen de trabajo para utilizar esa capacidad.
7. Actualizar fácilmente el modelo ante cambios: Si cambian los procesos o eficiencias (por ejemplo, una actividad ahora toma 20 minutos en lugar de 30 gracias a mejoras, o se añade un nuevo producto con nuevas actividades), el TDABC solo requiere ajustar las estimaciones de tiempo o agregar las ecuaciones correspondientes. No es necesario rehacer todo el mapa de actividades como en ABC tradicional, lo que hace al sistema más flexible y adaptable.

Diferencias clave entre TDABC y ABC tradicional:

• Simplificación del modelo: El TDABC elimina la necesidad de definir cientos de actividades y cost drivers específicos para cada una, como exige el ABC. En su lugar, utiliza el tiempo como factor común, reduciendo considerablemente la complejidad del modelo. Esto implica menos esfuerzo de implementación y mantenimiento.
• Asignación directa a transacciones: Mientras ABC asigna costos a actividades intermedias antes de llegar a los objetos finales, el TDABC va directo del recurso al objeto de costo mediante la ecuación de tiempo. Se “salta” pasos, ahorrando tiempo y costo de cálculo. Como indican algunos autores, esto evita los altos costos y tiempo importante invertido en el diseño y mantenimiento de sistemas ABC tradicionales detallados.
• Mayor objetividad en la medición: TDABC reduce la subjetividad inherente al ABC clásico, donde a menudo se basaba en encuestas de porcentaje de tiempo a los empleados. En TDABC, las mediciones de tiempo son más objetivas (observación directa, datos operativos) y se enfocan en la capacidad práctica en lugar de cargar siempre el 100% del tiempo como hacen muchos sistemas ABC (que a veces asumían que los empleados estaban ocupados 100% en actividades definidas, inflando costos). De hecho, Kaplan señala que las tasas de costo bajo TDABC suelen ser más bajas que las de ABC tradicional porque se considera la capacidad ociosa; en entrevistas de ABC la gente tiende a reportar estar ocupada al 100%, mientras TDABC usa capacidad normal, reconociendo tiempos no productivos.
• Capacidad de modelar complejidad con ecuaciones: TDABC puede manejar procesos complejos con múltiples factores mediante ecuaciones de tiempo. Por ejemplo, se puede formular que el tiempo para procesar un pedido = 10 min + 2 min * (nº de líneas del pedido) + 5 min si el pedido es internacional. Estas ecuaciones permiten captar no linealidades o variaciones en las actividades de forma elegante, cosa difícil de lograr en ABC tradicional sin multiplicar las actividades y drivers.
• Feedback para gestión en tiempo real: Gracias a su simplicidad, TDABC facilita generar reportes frecuentes de costos y capacidad utilizada vs. capacidad suministrada. Esto provee información actualizada para la gerencia, permitiendo ajustar rápidamente recursos o procesos ante cambios de demanda, algo que un sistema ABC complejo y estático lograría con menos agilidad.

En conjunto, el TDABC fue concebido para solucionar las dificultades del ABC tradicional en cuanto a implementación compleja, costo de mantenimiento elevado y obsolescencia ante cambios operativos. Al basarse solo en el costo del tiempo de procesamiento y la capacidad normal disponible, simplifica el modelo y mejora la eficiencia del análisis de costos. Las principales ventajas reportadas de TDABC incluyen la mejora de rentabilidad mediante información más precisa, la facilidad para recalibrar el modelo en entornos dinámicos y la identificación clara de capacidad no utilizada (lo que lleva a optimizar la utilización de recursos).

Comparativo resumido ABC vs. TDABC: En un modelo ABC estándar, podría haber decenas de actividades con sus drivers; implementar eso requiere entrevistas, software especializado y un esfuerzo considerable de mantenimiento. TDABC reemplaza ese detalle con unos cuantos parámetros de tiempo, logrando resultados similares en términos de exactitud pero con menor costo y esfuerzo. Por supuesto, TDABC también tiene desafíos: requiere confiar en estimaciones de tiempo (que si son inexactas afectan el modelo) y puede requerir sistemas de medición de tiempo en operaciones. Aun así, muchas organizaciones han migrado de ABC a TDABC logrando mantener la precisión de la información de costos con un sistema más ágil.