La externalización (o tercerización) consiste en contratar a terceros para realizar procesos que antes se hacían internamente. En este contexto, la maquila suele referirse a subcontratar procesos productivos (por ejemplo, en la confección de prendas), mientras que el outsourcing puede incluir servicios administrativos, tecnológicos o de soporte. Ambos tipos de externalización implican que los costos asociados al servicio externo se incorporan al costo de producción: los costos de maquila suelen ser considerados costos directos del producto, y los de outsourcing como costos indirectos si no están ligados directamente a una unidad física.

Los servicios de maquila/outsourcing forman parte de los costos de fabricación directos e indirectos, y se recomienda asignar los costos directos por externalización en una cuenta independiente para análisis y toma de decisiones.

Impacto en costos directos e indirectos

Los servicios tercerizados afectan tanto los costos directos como los costos indirectos de fabricación (CIF). Si el proceso subcontratado está íntimamente ligado al producto final (como la confección de una prenda), su costo se considera directo al producto. En cambio, si es un servicio de soporte (por ejemplo, nómina o limpieza), se imputa como costo indirecto.

Al analizar la externalización se identifican los costos evitables e inevitables: solo los primeros son relevantes en la decisión de hacer o comprar. En particular, los costos fijos no evitables (alquiler, amortización de planta, salarios indirectos permanentes) se ignoran en la comparativa, centrándose en los costos variables o evitables. Por ejemplo, tercerizar un proceso de acabado de tela puede eliminar la mano de obra directa asociada, pero la empresa seguirá asumiendo costos fijos como la depreciación de equipos generales.

Tipos de contratos y responsabilidades

Los procesos externos suelen formalizarse mediante contratos mercantiles que detallan obligaciones y responsabilidades. Un contrato de externalización típicamente define las partes (contratante y contratista), el objeto del servicio, las condiciones de pago, la duración, niveles de servicio acordados y garantías. En ellos se incluyen cláusulas sobre confidencialidad, propiedad intelectual, y penalizaciones por incumplimiento de plazos o estándares de calidad.

Por ejemplo, un contrato de maquila de confecciones especificará los insumos aportados por la empresa (tela, patrones) y la calidad mínima requerida en la prenda entregada. En outsourcing de tecnología, se detallan métricas de desempeño (horas de desarrollo, calidad del código, tiempos de entrega) y se establecen mecanismos de supervisión. Es fundamental que el contrato fije claramente las responsabilidades de cada parte en control de calidad, cumplimiento normativo y seguridad de la información.

Costeo del servicio tercerizado y control de calidad

Al evaluar un servicio tercerizado se calculan todos los costos implicados. En el sector textil (empresa de confección) el costeo de maquila suele hacerse por unidad producida: se establece un precio fijo por pieza o lote procesado. Este precio debe incluir la materia prima procesada, la mano de obra necesaria y un margen por utilidad del proveedor.

En servicios tecnológicos, el costeo puede basarse en tarifas horarias o por proyecto (p.ej. costo por hora de desarrollador) y suele contemplar pagos por hitos (logros) alcanzados. Además de los precios pactados, se consideran costos auxiliares (logística, transporte, coordinación).

El control de calidad es crítico: los resultados externos deben igualar los de la producción interna. Según la norma ISO 9001:2015 (cláusula 8.4), la organización debe controlar los productos y servicios suministrados externamente, asegurando que cumplen los requisitos definidos y determinando el tipo y alcance de los controles.

En la práctica esto implica evaluar y seleccionar proveedores confiables, realizar auditorías de proceso o producto, pruebas de muestras e imponer penalidades si no se cumple el estándar. Por ejemplo, una empresa de confección podría exigir inspecciones de calidad en la planta maquiladora antes del envío de mercancías; una firma de software podría requerir revisiones de código y pruebas de aceptación al concluir cada fase. ISO 9001:2015 establece que el proveedor externo debe someterse a criterios de evaluación inicial y reevaluación periódica, supervisando su desempeño para garantizar la conformidad.

Tratamiento contable y revelaciones

Contablemente, los costos por maquila/outsourcing se tratan según su relación con inventarios o gastos operativos. Bajo la NIC 2 (Inventarios) el costo de producción incluye costos de transformación: mano de obra directa y costos indirectos de fabricación. Así, los pagos a contratistas que ejecutan etapas de fabricación se cargan a inventarios o producto en proceso.

Por ejemplo, al recibir prendas terminadas de un proveedor, se debita “Inventario de productos terminados” y se acredita “Proveedores” o “Caja” por el importe acordado. Si el servicio contratado es parte de la producción (p.ej. confección total), el costo ingresado formará parte del inventario hasta su venta. En cambio, servicios no vinculados a inventario (como outsourcing contable o de TI interna) se reconocen como gasto en el periodo que se incurren.

En los estados financieros se debe revelar la política contable aplicada (por ejemplo, que los servicios de maquila se incluyen en inventarios según NIC 2) y, de ser significativo, informar pasivos u obligaciones contractuales de largo plazo. También puede requerirse revelar cifras de subcontratación en notas (e.g. porcentaje de producción externalizada) si es relevante para el usuario de los estados.

Comparativo hacer o comprar

La evaluación hacer o comprar implica comparar los costos relevantes de cada alternativa. En este análisis solo se consideran los costos evitables de fabricar internamente frente al costo total del outsourcing.

Por ejemplo, una empresa de confecciones compararía el costo de materia prima más mano de obra directa (y la porción de CIF variable) versus el precio del proveedor externo. Sólo los costos que cambian entre ambas opciones se incluyen; los costos fijos propios permanentes (p.ej. alquiler de planta) se ignoran.

Además de los costos, se ponderan factores cualitativos: capacidad disponible (¿existe planta ociosa?), know-how interno, flexibilidad, riesgos de dependencia, impacto en el flujo de caja, etc.

En el sector tecnológico, por ejemplo, puede decidirse tercerizar desarrollo de software si los costes salariales internos superan la tarifa de un equipo externo especializado, siempre que no se vulnere confidencialidad. La alternativa de menor costo relevante y menores riesgos operativos será la escogida.

Procedimientos clave para la toma de decisión

Para formalizar la decisión de externalizar se sigue una hoja de decisión con pasos clave:

• Identificar los costos internos evitables: cuantificar materia prima, mano de obra directa, energía, mantenimiento variable que se podrían eliminar si se externaliza.
• Estimar el costo del servicio externo: incluir el precio pactado con el proveedor y gastos adicionales asociados (transporte, seguros, inspecciones).
• Calcular el efecto en CIF: determinar qué costos indirectos de fabricación disminuirían (p.ej. supervisión directa, consumo eléctrico específico) y cuáles seguirían siendo fijos. Los costos fijos no evitables se ignoran en el análisis.
• Comparar costos relevantes: sumar los costos internos evitables y compararlos con el costo total de outsourcing. Incluir en el análisis cualquier subsidio o descuento fiscal por externalización.
• Considerar aspectos cualitativos: evaluar capacidad sobrante, calidad del proveedor, confidencialidad, tiempo de respuesta y posibles riesgos legales o de imagen.
• Decidir la mejor alternativa: la opción con menor costo relevante neto y menor riesgo asociado se selecciona.

Este procedimiento se puede representar como un mapa de decisión: un diagrama lógico donde en cada rama se compara el costo y el impacto de producir internamente versus tercerizar.

Casos prácticos de tercerización parcial

Caso empresa de confección

La fábrica Algodones S.A. produce camisetas y evalúa tercerizar solo la etapa de teñido de tela (etapa crítica del proceso).

Se calcula el costo interno: tela + tintes + mano de obra de tintorería, versus la cotización de un proveedor especializado en teñido industrial.

En el análisis se observa que tercerizar el teñido incrementa ligeramente el costo unitario, pero libera capacidad productiva y garantiza mejor uniformidad de color (calidad). Además, se reducirían horas extras y algunos CIF variables.

En la decisión final, Algodones S.A. opta por externalizar el teñido parcial. Contablemente, al recibir la tela teñida se debita “Inventario en proceso – Teñido” y se acredita “Proveedores” por el monto acordado. Al concluir el lote, se traspasa a inventario terminado. El estado financiero muestra mayor eficiencia operativa a pesar de un costo por pieza ligeramente mayor, al tiempo que la empresa enfoca recursos en diseño y marketing.

Caso empresa de servicios tecnológicos

La empresa TechSoluciones S.A. desarrolla software corporativo. Considera tercerizar el desarrollo de la interfaz de usuario (UI), un componente importante pero no núcleo de su propuesta de valor.

Se compara el costo interno (pagar 4 programadores full-time vs tarifas de una firma externa de desarrollo) y se evalúan riesgos (protección de propiedad intelectual y control de calidad del código). El proveedor ofrece un precio fijo más competitivo.

Tras análisis, TechSoluciones decide contratar al equipo externo para el módulo UI. Se firma un SLA detallando entregables y criterios de aceptación. En la contabilidad de la empresa, los pagos al proveedor se registran como “Servicios contratados” (gasto de operación), dado que el software no se contabiliza como inventario sino como gasto de desarrollo.

Esta estrategia permite a TechSoluciones reducir su plantilla interna de programadores (bajando costos fijos) y lanzar el producto más rápidamente, manteniendo al equipo propio en funciones clave de estrategia y mantenimiento.

En ambos casos reales, la externalización parcial se basa en el análisis riguroso de los costos relevantes y el impacto operativo, tal como aconsejan los principios de contabilidad y gestión. Los contratos y controles definidos (calidad ISO 9001) garantizan el cumplimiento de los estándares exigidos, mientras que los registros contables reflejan adecuadamente la transferencia de costos a inventarios o gastos según corresponda.